Wenig Swiss: Die Airline der Schweiz kommuniziert unschweizerisch
Global tätige Konzerne brauchen den strategischen Blick über Weltregionen hinweg und müssen ihre Ziele durch die Hierarchieebenen nach unten herunterbrechen. In der Kommunikation dürfen die nationalen Eigenheiten jedoch nicht untergehen, denn dort entscheiden sich Marktakzeptanz und -erfolg. Der nachlässige Umgang der Lufthansa-Gruppe mit der Swiss zeigt, wie man es besser nicht macht.
Von HANS KLAUS
Aus Sicht der globalen Konzernführungen rechtfertigt selbst der gesamte Kontinent Europa heute vielfach keine eigene Organisationseinheit mehr. Er wird mit dem Nahen Osten und Afrika zu «EMEA» gebündelt, obwohl diese jeweils gewaltigen Weltregionen kaum unterschiedlicher sein könnten. Die Schweiz wird selbst innerhalb von «DACH» häufig zur Randnotiz: Weniger Einwohner noch als Österreich, fragmentiert und kompliziert durch vier Sprachregionen und kantonale Befindlichkeiten, die anderen unverständlich sind oder unbedeutend erscheinen. Die Folgen dieser Sichtweise, von oben herab, werden dabei massiv unterschätzt.
Bei der Swiss, seit 2006 Teil der deutschen Lufthansa-Gruppe, zeigt sich das regelmässig. Die Swiss ist seit dem Verlust ihrer Eigenständigkeit nur noch eine von mehr als 550 Tochter- und Beteiligungsgesellschaften des Konzerns (insgesamt 101 700 Beschäftigte). Wird eine globale Initiative verkündet, etwa der jüngste Sparplan, ist die Schweiz kommunikativ ein Nebenaspekt. «Lufthansa streicht 4000 Stellen – Schweiz nicht ausgeschlossen», hiess es beim SRF. «Es könnten auch Stellen in der Schweiz betroffen sein», sagte ein Swiss-Sprecher, es gäbe aber «noch keine konkreten Entscheide». Man könne «zum jetzigen Zeitpunkt keine weiteren Angaben machen», teilte die Lufthansa lapidar mit, obwohl nun unzählige Swiss-Mitarbeiter in Sorge und Unsicherheit waren.
Inhaltlich war die Kommunikation voller Widersprüche: Die Lufthansa wolle ihren operativen Gewinn erhöhen, aber Stellen aus der Schweiz nach Frankfurt verlagern, obwohl die Swiss die höchste Marge im Konzern erwirtschaftet. Das passte zu früheren Entscheidungen des Managements, etwa dem Auslagern von «Swiss-Flügen» an die osteuropäische Air Baltic. «Lettische Billig-Crews arbeiten tagelang am Flughafen Zürich», so der Tages-Anzeiger über das «Lohndumping»: «Neu eingestellte Flight-Attendants verdienen bei Air Baltic ein Grundgehalt von 1500 Franken. Bei der Swiss sind es knapp 4000 Franken.» Das rücksichtslose Streichen hat inzwischen Tradition: Kein Inklusive-Gepäck mehr in der günstigsten Economy-Klasse (2015), keine Snacks mehr auf Kurz- und Mittelstrecke (2021), keine freie Wahl des Sitzplatzes mehr (2022), kein Sekt in der Economy mehr (2023).
Immer die Eigenheiten der Schweiz beachten
Es ist verständlich und normal, dass eine globale Konzernzentrale ihre Rendite-Ziele setzt und diese für die Geschäftsbereiche und Märkte herunterbricht. Dabei dürfen deren Eigenheiten und Befindlichkeiten aber nicht ganz untergehen. So ist die Swiss in ihrem Heimatmarkt nicht einfach nur eine Marke von vielen im Portfolio, sondern noch immer die nationale Airline. Zudem ein Traditionsunternehmen (1931 gegründet) mit einer stolzen Geschichte und einem staatspolitischen Hintergrund und Auftrag, nämlich dem Sicherstellen von Flugverbindungen für Wirtschaft und Tourismus. Sie berechnet den Schweizern auch weiterhin Premiumpreise, obwohl sich Service und Geschäftsgebaren schrittweise Easyjet & Co. nähern. Im weltweiten Ranking der besten Airlines wurde die Swiss in diesem Jahr aus den Top 10 verdrängt – ihren Platz hat die chinesische Hainan Airlines übernommen.
Die Kommunikatoren vor Ort kennen diese Zusammenhänge und sensiblen Punkte, sie müssen deshalb befähigt werden, die nationale Kommunikation zu führen, nicht mehr nur die globale Kommunikation zu lokalisieren. Während die Organisation den strategischen Blick von oben hat – vom C-Level durch die Hierarchieebenen nach unten –, bringen sie die Perspektive der Endkunden ein, die letztendlich über Marktakzeptanz und -erfolg entscheiden. Was aus der Sicht der Konzernzentrale nur ein kleiner Stellenabbau ist, vielleicht einige hundert Stellen, wird vor Ort als Massenentlassung wahrgenommen. Dafür braucht es das volle Instrumentarium der Krisenkommunikation, nicht einige Nebensätze. Nebenbei hat die Swiss auch bei der strategischen Markenführung dringend Bedarf.
Speziell deutsche Unternehmen unterliegen zudem immer wieder dem Irrtum, wegen der vermeintlich gemeinsamen Sprache die Schweiz sozusagen «nebenbei» von Deutschland aus bedienen und dadurch Kosten einsparen zu können. Doch zwischen Berlin und Bern liegen Welten, schon sprachlich, mehr noch geschichtlich, politisch und kulturell. Romandie und Tessin werden dabei zudem regelmässig vernachlässigt, weil Übersetzungen und regionale Medienaktivitäten die PR-Prozesse noch einmal aufwändiger und teurer machen. Aber wer in der Schweiz erfolgreich sein bzw. bleiben will, braucht eine starke eigene Kommunikation im Land, die es versteht und dadurch verstanden wird.
